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确实，经历了去年的“冰冻期”，今年2月份，市场似乎有了回暖的迹象。最近有几个城市，比如上海、杭州、南京的土拍市场也热了起来。但整体市场情况似乎又有点冷却。
存在的几个基本事实是：
一是因城而异，像上海、杭州、成都、深圳这样的城市，市场的好转迹象更明显，但在一些三四线城市则未必。
二是地段差异。不同城市的不同地段及区域，差异很大，比如上海内外环的行情存在一些差异，其他一二线城市都存在这个问题。
三是一手房和二手房的差异。目前一线城市的新房在快速启动及回暖，但是二手房实际上还处于僵持的阶段。
基于这几个方面的客观事实，我们能看到当前市场的复苏还不是特别的强劲。而且还要考虑一个问题：新旧项目的平衡。
拿到正确的新项目值得庆幸，但那些未去化完的项目，未来也可能很难消化。如何消化这些存量，是开发商要去解决的问题。
过去以时间换空间，通过时间的洗礼项目最终能够完成去化。如今，房子的投资属性在降低，行业的整体供应量、开发规模、存量规模，已经达到了很高的水平。
在这种情况下，思考房地产行业新的发展逻辑，寻找新赛道落地新模式，是整个行业的当务之急。
4月24日，行业实战专家、前地产企业总裁，上海理辰创始人康红恩做客明源地产研究院直播间，就「房企如何卡位新赛道，谋求新发展？」分享了他的观点，以下是小明对内容精华做的梳理。
每个企业都有自身特点——规模优势、产品优势、地域优势等等——新发展模式要根据自身优势，脚踏实地走出一条新路，而不是彻底否定过去，做颠覆式创新，否则就是空中楼阁，难以落地。
他们也投资开发，但是投资的钱大部分是以各种基金方式存在，99%的钱都是LP出钱，自己去做资产管理者，收取基金管理费，开发管理费等。
某种程度，一个房企真正要做出好的产品，一定跟企业的基因、情怀、价值观、文化有关的，也一定和企业老板的眼光、格局、视野密切相关的。
这无疑利好民营企业，符合条件的民营企业的资产，可以去打通公募REITs，核心在于有好资产。
现在的政策不是让大家再回到几年前，我们可以通过时间换空间，现在的政策更多的是一种洗牌，如何在新的政策背景，新的时代下生存和发展，是我们必须努力去实现的。
文旅产业、乡村振兴、养老等大健康产业、城市更新、旧城改造、片区综合开发等领域还存在着巨大的商机。
今天我们要做城乡建设，要有新的逻辑，新的模式。从这些领域需寻找新模式，有很多问题需要注意。
城乡建设的项目中，理念是最重要的。一个项目如何运作，这是任何参与城乡建设的企业都需要认真思考的。
这一切，都来自于最开始你对这块土地、这片区域的理念和想法。如果只会做开发，只会做建设，那就和现在大量的建筑施工队伍一般，这显然是不够的。
第三，要去理解每一个项目的复杂性和不确定性。很多人认为做商贸综合体容易，按照过去的传统住宅的思维去做，这显然是不行的。
你去复盘这些并不成功的项目，都会发现一个显著的特点，那就是总觉得做这些项目本质上还是建设还是开发，他们低估了这些项目的复杂程度和困难。
民企去做城乡建设的项目，要考虑退出，并不是说我们不能长期持有资产，而是不管你持有这些资产多少年，你要赋予这些资产以流动性。
资产的价值是通过流动性来体现的，没有流动性，不能退出的资产不是好资产。
五、可以从跟国央企合作去寻找
这固然是过去好多年，国央企给房企带来的机会，但现在的国央企显然已经不是这样了。
最重要的变化是规范，是严格。
国家和各个地方对于国央企的考核很严格，有经营指标的考核，资产负债的考核，利润考核等，这些考核决定了国央企也在市场化的发展，他需要认真考虑拿什么项目，需要审慎评估风险和收益。
很多人觉得找新赛道难，或者找到之后做起来难，关键在于思维的转变非常难，几乎所有的管理学著作都会讲过去的成功，而当模式转换时，过去的成功恰恰就是未来生存最大的障碍。
这句话固然没错，但是现实是，在面对房地产行业如此的剧变，我不认为很多老板都能洞悉未来，并且能够成功的将自己的企业带向可持续的未来。很显然，老板的思维是最大的瓶颈。
虽然，全国这么多职业经理人，真正有智慧的，特别是能够带领企业走向未来智慧的职业经理人少之又少，但企业老板要有这样的慧眼，要有这样的能力，要有这样的格局和胸怀找到他们。
因为房企已经有了真正的智慧，所以，他们的战略自然是可以期待的。没有真正的智慧，其所谓的战略通常也意义不大，这就是为什么很多企业花费不少，做出来的战略却无法实施的根本原因。
过去这么多年，我们这个行业组织的概念提到一个很高的位置，组织变革在很多企业很盛行，有关组织的一些新词语，新概念十分流行。
我一向对这些只会表面，不追求实质的所谓潮流抱有十分理性的态度。我始终认为，组织是为企业的使命、战略和目标服务的。
说具体一些，组织是为业务服务的。用再多的概念，如果找不到核心问题，那就是南辕北辙。比如，一个项目拿错了地，再怎么做组织、做管控、做绩效，都于事无补。
这个问题前面已经提到过，我觉得值得反复强调，因为这个人实在是太重要了，也是太稀缺了。
很多企业总部把能干活的人优化了，剩下一些中高管，这个企业将来还怎么去发展？
这些年，我们去复盘很多房企，很多人可能大部分时间在开会，他们可能离一线越来越远，他们的职能也许是监督、管理、协调，我们要深入的思考，这些工作的价值在哪里？
很多房企喜欢用那些看起来背景履历很好的人才，这固然是对的。但是，如果一个公司只会用这些人，这对这个企业转型来说，就是一个巨大的挑战。
为什么很多项目的介绍都是十分好看的呢？是因为，出来分享的通常不太熟悉项目内在的很多事情，即使知道的，他分享的时候也不想在公开场合将项目内在的很多情况说出来。